Ob zu verhandeln für mehr Aktienoptionen oder mehr Geld, wenn Sie einen neuen Job Wenn youre in der beneidenswerten Position des Verhandelns Ihrer Entschädigung für einen neuen Job, können Sie sich selbst wiegen zwei Arten von Bezahlung: Gehalt (einschließlich jeder Bonus) und Aktienoptionen. Es ist ein phänomenaler Weg, um die Anreize, das Geschäft langfristig zu wachsen, mit den Anreizen des Mitarbeiters auszurichten, sagt Atish Davda, CEO von EquityZen. Ein Marktplatz für Investoren, die Aktien von Startup-Mitarbeitern kaufen möchten. Theyre saying Hilf mir, diesen Kuchen so groß wie möglich zu machen und dich zu ermutigen, das zu tun, Im gehst du dir ein Stück des Kuchens zu geben. Aktienoptionen, einfach gesagt, sind die Optionen, um Aktien des Unternehmens zu einem späteren Zeitpunkt mit einem vereinbarten Preis zu kaufen. Wenn Sie sich entscheiden, Ihre Optionen zu kaufen oder auszuüben, können Sie weniger als den Marktpreis zahlen, um Aktien in einem wachsenden Unternehmen zu besitzen. Wenn das Unternehmen gut geht, können Sie in der Lage sein, Ihre Aktien zu einem Gewinn zu verkaufen. Wenn das Unternehmen nicht gut geht, können Ihre Optionen nicht viel wert sein, oder irgendetwas überhaupt. (In diesem Fall wurden speziell diskutiert die häufigste Form der Mitarbeiter Eigenkapital, genannt Employee Stock Options, oder ESOs.) Also, wenn es um Verhandlungen über Ihre Vergütung Paket, sollten Sie für mehr Optionen oder mehr Geld die Antwort, als Mit den meisten finanziellen Fragen ist: Es hängt davon ab Es hängt davon ab, wo du im Leben bist, sagt Davda. Wenn du einen Ehepartner und Hund und zwei Kinder bekommst, vielleicht ist es eine sicherere Wette, um ein größeres Gehalt zu verlangen. Wenn Sie jung sind und nicht so viele Verpflichtungen haben, und Sie sind wirklich über das Potenzial dieses Unternehmens begeistert, könnte es sich lohnen, für eine größere Anzahl von Optionen zu fragen. Wenn youre angebotenen Optionen von einem etablierten Unternehmen, das schon seit einer Weile, und die Aktie wird öffentlich gehandelt, und Sie wissen, seinen Wert und die Wartezeit, je nach Ihrer Position, das könnte ein Szenario, wo Sie sagen, Im gehen zu nehmen Chance, weniger Gehalt und mehr Optionen zu bekommen, und es könnte mehr Gewinn in der Zukunft geben, sagt Herb White, Gründer und Präsident des Lebens Bestimmte Vermögensstrategien in Colorado. Im Gegensatz zu Ihrem Gehaltsscheck oder Bonus (hoffentlich), ist es nicht garantiert, wenn youll jemals eine Einspritzung von Bargeld aus Ihren Optionen sehen, und wenn Sie tun, können Sie nicht sicher sein, wann oder wie viel. Daher ist die Annahme von Optionen ein Risiko: Während sie vielleicht sehr lukrativ sind, könnten sie auch am Ende einen vernachlässigbaren Wert haben. Startup-Unternehmen haben historisch großzügig in Optionen angeboten, sagt White. Sie versuchen, ihr Geld zu konservieren, um das Unternehmen zu wachsen. Aus Sicht des Mitarbeiters hängt es von Ihrem Glauben an, dass die Firma erfolgreich ist. Eine Menge Leute, die mit Firmen wie Microsoft anfangs begannen, wurden sehr wohlhabend, aber für jedes Unternehmen, das so sehr erfolgreich ist, theres wohl 10 das arent. Das ist eine individuelle Frage - ich könnte eher ein Risiko-Taker sein als die nächste Person. Ich könnte das Gehalt jetzt für Optionen opfern, weil ich glaube, dass das Unternehmen große Zukunft hat. Adam Nash, CEO von Online-Investitionsplattform Wealthfront. Weist darauf hin, dass - obwohl es viele sehr echte Gründe gibt, dass Sie das Bargeld benötigen - wenn Sie arent Interesse an Eigenkapital haben, möchten Sie vielleicht überdenken Beitritt zum Unternehmen. Die meisten Hyper-Wachstum-Startups haben eine Vorliebe für Menschen, die mehr Eigenkapital bevorzugen, erklärt er. Wenn du sagst, dass du das willst, implizit was du sagst, denkst du, das Unternehmen wird wirklich wertvoll sein. Du würdest heute Geld für einen Teil des Unternehmenserfolgs morgen aufgeben. Die Wahrheit ist, wenn Sie nicht an die Firma glauben, müssen Sie fragen, warum youre Beitritt in den ersten Platz, da gibt es so viele andere Unternehmen zu arbeiten. Nash empfiehlt oft eine Person in Erwägung, Optionen zu nehmen, die zuerst ihre Bargeldbedürfnisse verstehen und im Voraus über sie sind. Wenn du Aktienoptionen bekommst, werden sie wirklich nicht materiell sein, es sei denn, das Unternehmen tut sehr gut, er warnt. Wenn du in einem Privatunternehmen Gerechtigkeit nimmst, gehört das nicht zu deinem Budget. Sie können nicht zahlen Ihre Studenten Darlehen mit ihm. Es ist am besten zu denken, ob es klappt, könnte es so viel wert sein, aber nicht auf dieses Geld Tag zu Tag Basis zählen. In beiden Fällen sagt Davda, es ist wichtig, bevor Sie ein Angebot annehmen, und jedes Jahr oder paar Jahre, um sich zu fragen, was mir in diesem Jahr wichtig ist, oder zwei Jahre ab jetzt ist es Stabilität in bar oder ist es das Potenzial für ein Große Auszahlung in den nächsten fünf, sechs oder sieben Jahren Haben Sie eine persönliche Finanzfrage Frage youd wie zu sehen beantwortet auf Business Insider Email yourmoneyatbusinessinsiderdotcom. SEHEN SIE AUCH: Heres, was es bedeutet, Aktienoptionen von Ihrem Arbeitgeber angeboten werden Börsenmarkt Börsenmail Analyse Real-Time After Hours Pre-Market News Flash Zitat Zusammenfassung Zitat Interaktive Charts Standardeinstellung Bitte beachten Sie, dass, sobald Sie Ihre Auswahl treffen, gilt es für Alle zukünftigen Besuche bei NASDAQ. Wenn Sie zu irgendeinem Zeitpunkt daran interessiert sind, auf unsere Standardeinstellungen zurückzukehren, wählen Sie bitte Standardeinstellung oben. Wenn Sie irgendwelche Fragen haben oder irgendwelche Probleme beim Ändern Ihrer Standardeinstellungen begegnen, bitte email isfeedbacknasdaq. Bitte bestätigen Sie Ihre Auswahl: Sie haben gewählt, um Ihre Standardeinstellung für die Zählersuche zu ändern. Dies ist nun Ihre Standard-Zielseite, es sei denn, Sie ändern Ihre Konfiguration erneut, oder Sie löschen Ihre Cookies. 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In Anbetracht der enormen Menge an Reichtum, die durch Aktienoptionen für Führungskräfte geschaffen wurde, sollte es nicht überraschen, dass private Unternehmen einen Nachteil bei der Anziehung, Beibehaltung und Motivation von Top-Exekutiv-Talenten finden, was vor allem auf ihre begrenzte Fähigkeit zur Ausgabe von Aktien zurückzuführen ist Optionen. Nun aber ist eine wachsende Zahl von privaten Unternehmen auf der Suche nach - und finden - Wege, um für Führungskräfte zu konkurrieren, indem sie ihre eigene Version von Equity-basierten oder equity-like Anreize bieten. In diesem Artikel werden Fallstudien von zwei privat gehaltenen, national bekannten Unternehmen - einem Großhändler von Geschenkartikeln und Neuheiten und einem Lebensmittelzutatenhersteller - vorgestellt, um drei wichtige Punkte zu veranschaulichen: 1. Die Möglichkeiten für private Unternehmen 2. Wie private Unternehmen bestimmen können, ob einige Form der aktienbasierten Vergütung ist für ihre Situation richtig, und wenn ja, in welcher Form und 3. Wie private Unternehmen Eigenkapital - oder Eigenkapital-Anreizpläne strukturieren können. Es überrascht nicht, dass die Erfahrungen dieser beiden sehr unterschiedlichen Firmen hervorheben, wie unterschiedlich dieser Prozess je nach unternehmensspezifischen Umständen ausspielen kann. Infolgedessen entschied sich ein Unternehmen, ein volles, eigenkapitalbasiertes Anreizprogramm für sein Führungskräfteteam zu entwickeln, während das andere Unternehmen auf der Grundlage der gleichen Analyse zu einer ganz anderen Schlussfolgerung kam. Es beschloß, seinen Führungskräften kein Eigenkapital zu bieten, sondern stattdessen einen Plan zu entwickeln, der einen eigenkapitalbasierten Plan widerspiegelt, ohne das Firmeneigentum zu verwässern. UNTERNEHMEN A: BELEUCHTUNG MIT EIGENKAPITAL Nach einem erfolgreichen Turnaround entschied sich ein national anerkannter Großhändler von Geschenkartikeln und Neuheiten, die seit ihrer Gründung im Jahre 1946 im Familienbesitz waren, eine Form des eigenkapitalbasierten Vergütungspakets für die Führungskräfte, die dazu beigetragen haben, zu orchestrieren Dieser Turnaround Das war nicht verwunderlich, dass seit dem Turnaround im Jahr 1995 die Vertriebs - und Bruttomargen des Unternehmens stetig gestiegen sind, was vor kurzem das Unternehmen wieder zur Profitabilität bringt. Obwohl die anfänglichen Bemühungen, durch den Abschwung zu arbeiten, der durch die wirtschaftliche Rezession der frühen 1990er Jahre verursacht wurde, erfolglos waren, wurde das Unternehmen, das von seinem Kernteam geführt wurde, schließlich verkleinert und seine Produkte und Marketing neu ausgerichtet. Jetzt geht es weiter, der strategische Plan des Unternehmens fordert die Weiterentwicklung von hoch sichtbaren Markennamen, einen Fokus auf die profitabelsten Produktlinien und die Berücksichtigung strategischer Akquisitionen. Als sich die fiskalische Gesundheit des Unternehmens verbesserte, wurde die Anerkennung der Beiträge und der Loyalität mehrerer wichtiger Mitglieder des Managementteams in Operationen, Merchandising und Vertrieb von größter Bedeutung. Diese Einzelpersonen waren mit der Firma durch ihre dünnste Zeit geblieben und half, den Turnaround zu bewirken. Mit dem Turnaround komplett, der CEO und der Vice President Sales, die beiden Eigentümer des Unternehmens, wollte diese Führungskräfte für ihre Loyalität und harte Arbeit belohnen. Längerfristig wollten die Eigentümer sicherstellen, dass das Unternehmen diese Führungskräfte behalten könnte, während es auch eine Möglichkeit gibt, das erwartete zukünftige Wachstum und die Rentabilität des Unternehmens mit ihnen zu teilen. Die Eigenkapitalfrage von beiden Seiten des Zauns Die Entscheidung darüber, ob das Eigenkapital anzubieten ist, hängt stark von den Geschäftsbedingungen des Unternehmens ab. Dennoch sollten Unternehmen bei der Abwägung der Vor - und Nachteile einer Beteiligung an dem Unternehmen keine weiteren wichtigen Erwägungen übersehen. Die Besitzer Sichtweise. In einem Familienunternehmen, zum Beispiel, bietet die Equity-basierte Vergütung eine Reihe von finanziellen und emotionalen Fragen für die Eigentümer. Über das Leben des Unternehmens machen die Besitzer oft große persönliche und finanzielle Opfer, um das Unternehmen flott zu halten und zu wachsen, in vielen Fällen so weit, persönliche Vermögenswerte zu verpfänden, um eine Finanzierung zu erhalten. Natürlich haben die Firmenbesitzer auch die unvermeidlichen langen Stunden, umfangreiche Reisen, Stress und andere Verpflichtungen, ein Geschäft zu führen, aufgestellt. In Anbetracht all dies, ist es nicht verwunderlich, dass viele Besitzer sind nicht ganz komfortabel verlosen ein Stück des Geschäfts, auch wenn es zu einem verdienten Führungskräfte-Team ist. Aus einer praktischeren Perspektive verursacht die Eigenkapitalbeteiligung berechtigte Bedenken, detaillierte Finanzinformationen mit Führungskräften zu teilen, die nicht Teil der Familien - oder Hauptbesitz sind. Der Vorstand. Auch Führungskräfte, die eine Beteiligung erhalten, tun dies nicht ohne Bedenken. Zunächst einmal bedeutet Eigenkapitalbesitz oft Führungskräfte, ihre eigenen Vermögenswerte zu verwenden, um das Eigenkapital zu erwerben. In der Tat können Aktien-basierte Anreize nicht an viele Führungskräfte appellieren, die denken, dass sie genug in Gefahr haben, ohne Eigenkapitalbesitz in einem privat gehaltenen Unternehmen mit nur wenigen Besitzern hinzuzufügen. Führungskräfte sind auch wahrscheinlich besorgt darüber, wie das Eigenkapital bewertet werden sollte, die künftigen Eigentumsrisiken und das Potenzial für den Verkauf ihres Eigenkapitals in der Zukunft, d. h. die Lagerung der Aktie wieder an die Gesellschaft zu einem späteren Zeitpunkt. Wegen all dieser Fragen, Führungskräfte sind wahrscheinlich, Bargeld zu nennen, und viel davon, als ihre vorgegebene Form der Entschädigung. Leider finden kleinere Privatunternehmen fest, dass Bargeld in der Regel eng ist, vor allem, wenn diese Unternehmen in die niedrigere Palette der Marktkapitalisierung fallen (die Stammaktien, die mit dem Marktpreis der Aktie multipliziert wurden), um öffentlich gehaltene Unternehmen zu ordnen. Kleine Unternehmen verwalten in der Regel den Cashflow, vor allem, wenn sie mit hochverzinslichen Schulden gehandelt werden. Um diese Probleme zu erledigen, bevor wir eine aktienbasierte Vergütung anbieten, ist es für Führungskräfte und Eigentümer wichtig, sich über verschiedene aktienbasierte und eigenkapitalähnliche Anreize zu informieren und wie sie arbeiten. Auf diese Weise können beide Parteien am Ende mit einem Plan, der alle ihre Bedürfnisse passt. Die Besitzer fühlten sich auch, dass es an der Zeit war, dass das Unternehmen diese Führungskräfte nicht nur für ihre Beiträge an das Unternehmen belohnt hat, sondern auch für ihre Opfer bei der Annahme einer bescheidenen Entschädigung, während das Unternehmen wieder auf die Rentabilität kämpfte. Nicht nur war diese Führungskräfte Basis zahlen relativ niedrig, aber das Unternehmen Vorteile Paket war nicht so großzügig wie in der Regel in größeren Unternehmen, die in öffentlichem Besitz sind gefunden. Zum Beispiel hat das Unternehmen keine langfristige Kapitalakkumulation oder Pensionsplan außer einem 401 (k) Plan zur Verfügung gestellt, der kein Firmenspiel zur Verfügung stellte. Balancing Company und Executive Needs Es war den Eigentümern klar, dass die bestehenden Vergütungs - und Leistungspläne unzureichend waren, um die Führungskräfte auf dem gewünschten Niveau zu belohnen. Doch mit dem Unternehmen immer noch für Bargeld trotz der Turnaround geschnallt, waren die Besitzer nicht daran interessiert, die Erhöhung der Grundgehalt drastisch oder die Durchführung von großzügigen kurzfristigen Cash Incentive-Programme. Stattdessen begannen die Besitzer, darüber nachzudenken, wie man den Führungskräften irgendeine Form von Eigenkapitalbesitz anbietet, die an die zukünftige finanzielle Leistung des Unternehmens gebunden wäre. Die einzige Frage, die blieb, war, ob die Führungskräfte einer solchen Entschädigungsvereinbarung zugänglich waren. (Siehe die Seitenleiste auf der vorherigen Seite für mehr über Besitzer und Führungskräfte Ansichten über Equity-basierte Vergütung in einem privaten Unternehmen.) Glücklicherweise in diesem Fall die Führungskräfte glaubten, dass die Unternehmen zukünftige Wachstumsaussichten waren gut und dass es eine attraktive werden könnte Akquisitionsziel in der Zukunft. Auch wenn die Führungskräfte die Besitzer für mehr Geldvergütung drängten, waren sie auch daran interessiert, einen Prozentsatz des Eigentums zu erhalten. Das Unternehmen hatte vor kurzem eine Bewertung durchgeführt, um eine zusätzliche Finanzierung zu erhalten, deren Ergebnisse er mit dem Führungsteam teilte. Da die Bewertung auf einer Drittanalyse beruhte, waren die Führungskräfte in der Bewertungsmethodik und dem geschätzten Wert der Unternehmen zuversichtlich. Entwerfen des Plans Gesichert von den Führungskräften Interesse an der Equity-basierten Vergütung, beschlossen die Eigentümer, dass sie jedem der drei Führungskräfte eine endgültige Gewährung von beschränkten Aktien gleichwertig zu 5 Prozent des Unternehmens Eigenkapital pro Exekutive vergeben würde. Die Beschränkungsvoraussetzung verlangte lediglich, dass die Führungskräfte seit fünfjähriger Dienstzeit ab dem Datum des Zuschusses bei der Gesellschaft beschäftigt sind. Jede Exekutive erhielt auch Optionen, um zusätzliche Aktien der Unternehmensaktien auf der Grundlage der Erreichung der spezifischen finanziellen Ziele zu erwerben, mit insgesamt Eigenkapital Besitz Potenzial für jede Exekutive mit 8 Prozent des Unternehmens Eigenkapital begrenzt. Sobald sie diese Mütze erreicht haben, würden die Führungskräfte irgendwelche langfristigen Anreizpreise in bar erhalten. Der nächste Schritt war, die Besonderheiten des Plans zu entwerfen. Insgesamt würde der Plan auf einem fünfjährigen strategischen Plan basieren, der von den Eigentümern und den Führungskräften entwickelt wurde. Der Plan detaillierte spezifische Ziele für Unternehmenseinnahmen, Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) und Rentabilität. Auf der Grundlage des Plans, je früher das Unternehmen seine EBIT-Ziele erreicht hat, desto eher hat jeder Vorstand Anspruch auf einen Prozentsatz des erzielten EBIT. Die Führungskräfte könnten dann wählen, die Zahlung in bar oder zusätzliche gleichwertige Aktien der Gesellschaft Aktien auf der Grundlage der Bewertung zu diesem Zeitpunkt zu erhalten. Das Unternehmen führte auch ein kurzfristiges Anreizprogramm durch, bei dem jeder Vorstand für die Erreichung spezifischer Ziele, die auf die Verbesserung der operativen Effizienz, die Erhöhung des Bruttoumsatzes und des Zielmarktanteils, die Verbesserung der Bruttomarge durch Kosteneinsparungsschritte und so weiter ausgerichtet sind, Die kurzfristigen Cash Incentive Award Ziele im Durchschnitt 15 bis 25 Prozent der jährlichen Gehalt, je nach jeder Führungskraft funktionale Rolle. Zum Beispiel stellte das Unternehmen den Chef der Giftware-Verkäufe mit dem höchsten kurzfristigen Cash-Incentive-Ziel in der Hoffnung, eine Verkaufsanreiz-Vereinbarung zu simulieren. Während die Preise auf einer jährlichen Geschäftsjahresbasis ermittelt wurden, korrelierte der tatsächliche Zahlungsplan der Anreize, falls vorhanden, mit der Cashflow-Dynamik des Unternehmens. Dieser Ansatz hat dazu beigetragen, dass die kurzfristigen Kapitalströme zusätzlich belastet werden, wenn das Unternehmen am meisten brauchte. Und schließlich, um eine angemessene Entschädigung kurzfristig zu gewährleisten, überprüfte das Unternehmen jedes Führungskräfte-Grundgehalt gegen aktuelle Marktdaten und lieferte bescheidene Erhöhungen, um den Fehlbetrag zu identifizieren. Die Wahl treffen Die folgende ist eine Zusammenfassung der Umstände, die beide Unternehmen Entscheidungen über Equity-basierte Vergütung erfolgreich abgeschlossen eine Turnaround aber immer noch für Bargeld geschnallt. Wesentliche Anliegen: Exekutivaufbewahrung und Belohnung für vergangene Loyalität und zukünftige Performance Die Partner sind sich bewusst, inwieweit das Unternehmen den erfolgreichen Erfolg auf seine drei wichtigen Nonpartner-Führungskräfte setzt. Allerdings können sich die Partner nicht darauf einigen, ob das Eigenkapital der beste Weg ist, um ein Mittel zur Beibehaltung und Motivation dieser Führungskräfte zu schaffen. Begründung für Entschädigungsentscheidung Die Eigentümer erkannten die Bedeutung dieser Führungskräfte für das Unternehmen weiterhin Wachstum und Erfolg und war besorgt über sie zu verlieren, um besser zu zahlen große Unternehmen. Die Partner erreichen einen Kompromiss und entwerfen einen kassenbasierten langfristigen Anreizplan, der die Auszahlung im Rahmen eines Eigenkapitalplans widerspiegelt. Resultierende Vorstandsvergütungspläne Vollständige Gewährung von beschränkten Beständen gleich 5 des Unternehmens Eigenkapital pro Exekutive insgesamt Aktienbesitz Ebenen mit 8 pro Exekutive begrenzt. Anreize auf der Grundlage der Erzielung von EBIT-Zielen, die in Aktien von Aktien der Gesellschaft oder Bargeld zahlbar sind. Kurzfristiger Anreiz auf der Grundlage der Erreichung von spezifischen Operations - und Verkaufszielen: Ziel auf 15 bis 25 Basengehalt. Grundgehaltsniveau angepasst, um den Markt zu reflektieren. Ein kurzfristiger Cash-Based-Incentive-Plan, der bis zu 25 Basissaliden vergibt, wenn das Unternehmen spezifische operative Meilensteine erreicht. Ein Performance-Unit-Plan verbindet die Entschädigung für langfristige Ziele. Die gezielte Auszeichnung ist eine Barauszahlung von 50 bis 100 Grundgehalt, wenn das Unternehmen bestimmte Ertragsmeilensteine erreicht oder übersteigt. UNTERNEHMEN B: ENTWICKELN VON EFFEKTIVEN EIGENKAPITAL-WIE KOMPENSATION Natürlich beschließen nicht alle privat gehaltenen Unternehmen, die Eigenkapitalbeteiligung an Nicht-Führungskräfte zu erbringen. Ein 40-jähriger Lebensmittelzutatenhersteller war bekannt und gut etabliert in seiner Branche und stützte sich stark auf den Beitrag von drei wichtigen nichtbesitzer Führungskräfte, die in Vertrieb, Fertigung und Vertrieb tätig waren. In der Tat, die drei Hauptinhaber oder Partner in einem Unterkapitel S Unternehmensstruktur betrachtete diese Führungskräfte als kritisch für das Unternehmen weiterhin Wachstum und Rentabilität. Allerdings waren die drei Eigentümer nicht einverstanden, wie diese Tatsache die Führungskompensation beeinflussen sollte. Der Firmenpräsident, der einer der Besitzer ist, wollte den drei Führungskräften eine Form der Beteiligung der Aktien zur Verfügung stellen. Allerdings waren die beiden anderen Eigentümer gegen die direkte Eigentumsverhältnisse aus Angst vor der Verwässerung des Eigentums. Finden eines Gleichgewichts Um einen Kompromiss zu erreichen, stimmten alle drei Besitzer einem Plan zu, der jedem Vorstand eine signifikante kurzfristige Barauszeichnung von 25 Grundgehalt gewährte, wenn sie spezifische operative Meilensteine erreichten. Die Führungskräfte würden auch Barauszahlungen unter einer zusätzlichen langfristigen Anreizpläne erhalten. Insgesamt stellte diese Wanne eine bedeutende Abkehr von der Vergangenheit der Vergangenheit dar. Zum einen bietet der neue Plan eine signifikante Zunahme der kurzfristigen Barausgleichsmöglichkeit, die auf klare Performance-Maßnahmen basiert, die die Führungskräfte verstehen und beeinflussen können. In der Vergangenheit bot das Unternehmen bescheidene kurzfristige Anreize an, die auf dem Ermessen der Partner beruhten. Um die Präsidenten zu befriedigen, einen Teil der Exekutivvergütung an langfristige Unternehmensergebnisse zu binden, hat das Unternehmen auch einen leistungsorientierten Einheitsplan verabschiedet. Die Entscheidung, welche Maßnahmen zur Wertschätzung der Einheiten zu verwenden waren, war relativ einfach, da die Partner und die Führungskräfte zusammengearbeitet hatten, um den fünfjährigen Plan des Unternehmens zu entwickeln. Jeder Vorstand war mit den Zielen und Herausforderungen vertraut, denen sich das Unternehmen gegenübersah. Schließlich stimmten sowohl die Eigentümer als auch die Führungskräfte zu, dass die Schlüsselmaßnahme für den Performance-Unit-Plan ein Umsatzwachstum wäre. Jetzt ist der Performance-Unit-Plan unter dem Performance-Unit-Plan, jeder Exekutive erhielt Performance-Einheiten, die über einen kumulativen Drei-Jahres-Zeitraum bewertet werden würde. Die gezielte Auszeichnung sollte eine Barauszahlung in Höhe von etwa 50 Prozent des Grundgehalts sein, wenn das Unternehmen jeden der gezielten Einnahmen Meilensteine erreicht. Der Wert der Anteile könnte bis zu 100 Prozent des Grundgehalts betragen, wenn die Ertragsziele überschritten wurden. Die Performance-Einheiten wurden jedes Jahr für einen aufeinanderfolgenden Drei-Jahres-Zyklus vergeben. Weil die Zyklen überlappten, war die Einheitsbewertung die Summe von einem Drittel der dreijährigen Einheitswerte in den vierten und folgenden Jahren. Das Unternehmen hat seine kurzfristigen Anreizziele in den ersten zwei Jahren des Performance-Unit-Plans erhöht, weil der Performance-Plan nicht bis zum dritten Jahr ausgezahlt werden würde. Durch die Verwendung von Bargeld in einem Performance-Unit-Plan, um einen Equity-Plan zu simulieren, waren die Eigentümer in der Lage, potenziell erhebliche Belohnungen auf der Grundlage der Leistung ohne Verdünnung Eigentum in das Unternehmen bieten. Die Führungskräfte hatten ihrerseits ein Entschädigungsprogramm mit einer langfristigen Komponente, die direkt an die langfristigen Wachstumsaussichten des Unternehmens gebunden war. MAKING THE CHOICE Ob Führungskräfte mit irgendeiner Form von Equity-basierte Vergütung bieten ist eine der wichtigsten Entscheidungen, die ein privates Unternehmen machen kann. Immerhin hat das Ergebnis dieser Beratungen enorme Auswirkungen für die derzeitigen Eigentümer und die Führungskräfte. Angesichts der richtigen Geschäftsverhältnisse, die Bereitschaft der Eigentümer, Aktienbesitz zu teilen, und die Führungskräfte wollen, sich an Aktienbesitz zu beteiligen, können Equity-basierte Pläne sinnvoll sein. Auch wenn ein Unternehmen entscheidet sich nicht, Eigenkapital zu bieten, hat es immer noch eine Reihe von Optionen zur Verfügung, wenn auf der Suche nach innovativen Möglichkeiten, um Führungskräfte zu belohnen. In Situationen, in denen Equity-basierte Anreizpläne nicht immer die beste Lösung für die Entschädigung von Führungskräften sind, können Unternehmen immer noch effektive Cash-basierte Pläne entwickeln, die das Eigenkapital als guten Ersatz für Aktien simulieren. In beiden Fällen müssen sich Unternehmen daran erinnern, dass ihr Ziel darin besteht, dem Nicht-Eigentümer-Vorstand in privat gehaltenen Unternehmen so viel langfristige Entschädigungsmöglichkeiten zu bieten wie ihre Gegenparteien in öffentlichen Unternehmen. THOMAS J. HACKETT und DONALD G. McDERMOTT sind Partner mit dem G. McDermott Associates, LLC, einem Personal - und Kompensationsberatungsunternehmen mit Sitz in Red Bank, New Jersey. Beide Autoren haben an der Fakultät des WorldatWork gedient und verfügen über umfangreiche Unternehmens - und Beratungserfahrung im Bereich Kompensationsdesign. Humanressourcen und Managementberatung.
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